نگرشی بر برنامه ریزی استراتژیک در سازمان تامین اجتماعی

برنامه ریزی استراتژیک و آمادگی سازمانی

 

با نگرشی بر برنامه ریزی استراتژیک در سازمان تامین اجتماعی

 

تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک در یک سازمان از جمله پیش‌نیازهای اصلی موفقیت آن سازمان به شمار می‌رود. چرا که انجام هرگونه فعالیت بدون در نظر گرفتن هدف و سرانجام آن به خصوص در ابعاد سازمانی، می‌تواند سازمان را از مسیر رشد منحرف نموده و سبب‌ساز رکود و شکست آن شود. در برنامه‌ریزی استراتژیک باید اهداف کلان و محدودیت‌های تحقق آن‌ها را مشخص نموده و با تحلیل نیازهای ذی‌نفعان و نقش سازمان در برآورده ساختن این نیازها و تحلیل نقاط قوت و ضعف درون سازمان و فرصت‌ها و تهدیدهای بیرونی سازمان، استراتژی‌هایی را تدوین نمود که تحقق رسیدن به چشم‌انداز ترسیم شده را آسان نماید.

از نظر برنامه ریزی استراتژیک، لازمه ماندگاری در دنیای رقابت، همسویی با شرایط عصر جدید، جهانی فکر کردن و جهانی عمل کردن و یافتن فرصت های کسب و کار می باشد. برای این کار مجبور به پذیرفتن تغییر و تحولات جهانی هستیم. مدیریت تغییرات و تحولات امکان پذیر نیست مگر اینکه به برنامه ریزی پایبند باشیم. برنامه ریزی استراتژیک تلاشی آگاهانه برای توسعه مدل های ذهنی افراد و ایجاد همسویی در آنان به منظور دگرگون سازی حال و آفرینش آینده دلخواه می باشد

مانند هر تلاشی، فرایند برنامه‌ریزی، زمان و مکان خاص خود را در سازمان دارد. عناصر معینی در سازمان وجود دارند که اگر سازمان بخواهد منافع حاصل از برنامه‌ریزی را حداکثر کند، باید این عناصر در جای خود باشند. این امر تا جائی مهم است که توصیه می‌شود، اگر شما قبل از اینکه متوجه عدم آمادگی سازمان برای برنامه‌ریزی شده و تا اواسط فرایند برنامه‌ریزی رفته باشید، باز بهتر است که فرایند را متوقف کرده و موقعیت را مهیای ادامه آن بسازید. این در حالی است که بسیاری از سازمانها در حالی برنامه‌ریزی می‌کنند که آماده نیستند و در نتیجه با فرایند برنامه‌ریزی نامناسب و پیامدهای حاصل از آن مواجه می‌شوند.

سازمان تامین اجتماعی به عنوان بزرگترین سازمان ارایه دهنده بیمه های اجتماعی در کشور، مدام در حال تعامل با محیط درونی و بیرونی است. این تعامل مستمر و دایمی و اثرات محیط بیرونی بر آن، تامین اجتماعی را به سوی تهیه و اجرای یک برنامه بلند مدت و بهینه رهنمون می کند. به طور کلی، نباید فراموش کرد که سازمان ها در یک محیط متغیر به حیات خود ادامه می دهند و سازمان تامین اجتماعی نیز متاثر از همین رویکرد، دائما در حال مبادله و اثرگذاری و تاثیرپذیری از محیط خود است. از این رو، درک این فرآیند منجر به گونه ای از برنامه ریزی براساس نگرش واقع بینانه می شود. برنامه ریزی استراتژیک و رویکرد تامین اجتماعی به تهیه و اجرای این برنامه ریزی از همین ضرورت ناشی می شود. (میرزایی، 1383، ص 8)

 

برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه‌ریزی استراتژیک فرایندی در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف و رسالتهای بلند مدت با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی می‌باشد. در واقع این نوع برنامه‌ریزی را می‌توان تلاشی منظم در جهت اتخاذ تصمیمها و مبادرت به اقداماتی بنیادی دانست که به موجب آنها ماهیت سازمان، فعالیتها وچرایی انجام امور آن مشخص می‌شود.

تنها فرق عمده‌ای که بین برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی استراتژیک می توان قائل شد این است که برنامه‌ریزی استراتژیک دید بلند مدت‌تری نسبت به برنامه‌ریزی دارد ولی جدا و مستقل از آن نیست. در واقع برنامه‌ریزی استراتژیک، برنامه‌ریزی برای بلند مدت می‌باشد

برنامه ریزی استراتژیک با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی و قوتها و ضعفهای داخلی را شناسایی می کند و با درنظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلندمدت برای سازمان تنظیم می کند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه های استراتژیک اقـــدام به انتخاب استراتژی هایی می کند که با تکیه بر قوتها و با بهره گیری از فرصتها، ضعفها را ازبین برده و از تهدیدها پرهیز کند تا درصورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شود.

در عصر اطلاعات و ارتباطات الکترونیکی، هر سازمانی با هر اندازه ای، با تغییرات و تحولات سریعی روبروست و باید فعالیتهای خود را طوری برنامه ریزی و مدیریت کند که در محیط متلاطم و بازار به شدت رقابتی موفقیت کسب کرده و تداوم حیات داشته باشد. باتوجه به مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، این امر مستلزم بهره گیری از این نوع برنامه ریزی است. چرا که از یک طرف آینده نگر بوده و ازطریق پیش بینی تحولات آتی اقدامات مناسب را تنظیم می کند. ازطرف دیگر گرایش به محیط داشته و ارتباط تنگاتنگ با آن دارد و از این لحاظ می تواند به سرعت از تغییرات محیط با خبر شده و واکنش مناسب و سریع نشان دهد.

     هر سازمانی برای اجرای برنامه ریزی استراتژیک خود باید به دو پرسش مهم زیر پاسخ دهد:

    1- فعالیت سازمان چیست؟

    2- چرا این فعالیت را برگزیده است؟

     برای پاسخ به نخستین سؤال باید رسالت یا ماموریت سازمان تعریف شود. اما پرسش دوم به انتخاب و تعیین اهداف سازمان مربوط می شود. کارشناسان و صاحبنظران مدیریت استراتژیک معتقدند که مفاد ماموریت سازمان باید از 9 ویژگی برجسته برخوردار باشد. پاسخ به 9 پرسش زیر، این ویژگی ها را مشخص می کند:

    - مشتریان سازمان چه کسانی هستند؟

    - محصولات یا خدمات عمده سازمان چیست؟

    - سازمان از نظر جغرافیایی در کجا رقابت می کند؟

    - آیا سازمان از پیشرفته ترین فن آوری ها استفاده می کند؟

    - آیا سازمان برای رشد و سلامت مالی از تعهد مالی برخوردار است؟

    - باورها، ارزش ها، آرزوها و اولویت های اخلاقی اصلی سازمان چیست؟

    - سازمان دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟

    - آیا سازمان نسبت به مسائل اجتماعی، جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می دهد؟

    - آیا کارکنان به عنوان یک دارایی ارزشمند برای سازمان به حساب می آیند؟ (آتیه، 1383، ص 6)

  

ویژگیهای برنامه‌ریزی استراتژیک

در یک گفتار ساده، یک برنامه استراتژیک می‌تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفه‌ای ثابت و چالشهای روزانه سردر گم می‌شوند و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند. یک برنامه استراتژیک می‌تواند، نه تنها درک اعضا از اهداف را بیشتر کند بلکه تفکر آینده‌گرا را بر مبنای درک مشترکی از رسالت سازمان تحریک و ایجاد کند. همکاری بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک فعالیت کنند، بسیار مؤثر و اثربخش می‌شود.

و در نهایت اینکه، یک برنامه‌ریزی استراتژیک موفقیت آمیز، برنامه‌ای است که:

- به عمل ختم شود.

- بینش مشترکی بر مبنای ارزشها ایجاد کند.

- فرایندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند.

- مسئولیت در قبال جامعه را می‌پذیرد.

- نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد.

-  برمبنای داده‌های با کیفیت بالا طرح ریزی می‌شود.

- بخش کلیدی مدیریت اثربخش می‌باشد (http:// eric-web.tc. columbia.edu, 2002)

 

برنامه ریزی استراتژیک در سازمان تامین اجتماعی ایران

سازمان تامین اجتماعی با گستردگی عملیاتی، تنوع کارکردها، فعالیتها و قلمرو ها، حجم فعالیتی بسیار زیاد، پوشش بیمه ای 26 میلیون نفری و تعامل گسترده با حدود 900000 واحد کارفرمایی و … در قلمرو اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و امنیتی کشور ایفاگر نقش بس مهمی می باشد. این سازمان بزرگ طی هر روز و هر ساعت از فعالیت شبانه روزی خود دائم در تعامل و ارتباط گسترده با بیمه شدگان، بازنشستگان، بیماران، مراکز درمانی طرف قرارداد و واحدهای اقتصادی و کارفرمایی و …می باشد.

نظر به شرایط محیطی ( درون و برون ) حاکم بر ساختار و کارکردهای سازمان تامین اجتماعی، لازم است این سازمان بصورت همه جانبه، مستمر و خودگردان و به صورت درون زا و برون زا، در صدد اصلاح امور، بازسازی و نوسازی در فرایندها، عملیات، برنامه ها، نظامهای اداری، مالی، آماری و بودجه ای خود باشد. زیرا سازمانی می تواند ایفاگر نقش های بزرگ توسعه ای در  شرایط محیطی کشور و جهان از یک طرف بوده و پاسخگوی مطالبات به حق بیمه شدگان و کارفرمایان از طرف دیگر باشد که قبلاً بتواند خود را از هر نظر بزرگ سازد.

بی شک بزرگی یک سازمان، به حجم عملیات و منابع گسترده آن بستگی ندارد بلکه این بزرگی بستگی به این دارد که سازمان تا چه میزان توانسته است بزرگ فکر و اندیشه کند و با مسائل و چالش های بزرگ رویارو شده و موفق شود. این سازمان وقتی بزرگ است که بتواند دائم در مقابل ساختار و کارکردهای خود قوت را افزون تر، فرصت ها را وسیعتر و ضعف ها را تبدیل به قوت و تهدیدها را تبدیل به فرصت نماید.( خداداد، 1381، صص5-3)

 در تشکیلات کنونی سازمان تامین اجتماعی موارد متعددی از عبارت «برنامه ریزی» در عناوین ادارات و دفاتر سازمان مشاهده می شود. از جمله: دفتر برنامه ریزی اقتصادی و اجتماعی، دفتر برنامه ریزی امور استان ها، گروه برنامه ریزی و اقتصاد درمان، گروه اقتصاد بیمه و برنامه ریزی، کارشناسان اقتصاد درمان در مدیریت های درمان استان ها، کارشناسان اقتصاد بیمه و برنامه ریزی ادارات کل استان ها.

علی ایحال در دوره مورد بررسی (1332-1380) جز موارد معدود و نادری آن هم در دهه اخیر، هیچ فعالیت و اقدام عملی دیگری در مسیر تدوین برنامه و برنامه ریزی در سازمان به صورت جدی مشاهده نمی شود. تنها مورد در این زمینه، همکاری با سازمان برنامه و بودجه در تدوین برنامه اول و دوم توسعه است که طی آن اهدافی برای سازمان، همخوان با برنامه های اول و دوم توسعه تعیین شده است.

     شاید اصولی ترین اقدام در مسیر برنامه ریزی برای سازمان، تدوین نظام برنامه ریزی سازمان در سال 1379 و به اجرا گذاشتن این نظام بود. در این سال و درپی تصویب نظام جامع برنامه ریزی، فعالیت هایی در جهت برنامه ریزی در سازمان صورت پذیرفت. در این فرآیند از میان 12 شورای برنامه ریزی تنها چهار شورا شروع به کار کرد که عبارت بود از شورای آمار، شورای بیمه ای، شورای درمان و شورای سرمایه گذاری. فعالیت های برنامه ریزی در این شوراها در سال 1379 آغاز شد و پس از مدتی، تنها شورای آمار و آن هم خارج از نظام به فعالیت خود ادامه داد.

     با وجود عمر کوتاه برنامه ریزی در سازمان، آکچواری به عنوان برنامه خاص تخصیص منابع و مصارف صندوق از سابقه ای طولانی تر برخوردار است و به سال 1331 برمی گردد. (آتیه، 1383، ص6)

    

مشکلات سازمانی و الزامات برنامه ریزی در سازمان تامین اجتماعی

     برخی مشکلات سازمان و الزامات برنامه ریزی در سازمان تامین اجتماعی عبارت است از:  

  مشکلات خارجی سازمان:

- همبستگی مستقیم و معنی دار میان بودجه دولت و سازمان و سهم بسزای دولت در اقتصاد و در رابطه بودن درآمدهای دولت با بازار متغیر نفتی.

- تاثیرگذاری سیاست های دولتی بر فعالیت هایی مانند سرمایه گذاری، درمان و بیمه.

- پایین بودن متوسط مدت بیمه پردازی.

- ابهام در فرآیند شکل گیری نظام جامع رفاه و تامین اجتماعی.

- ناآگاهی از وضع، شرایط و اهداف و ماموریت های سازمان در محیط خارج از سازمان.

- رشد روزافزون انتظارات محیط از سازمان.

    مشکلات درونی سازمان:

- عدم کشش، حساسیت و انعطاف لازم در پاسخگویی به الزامات محیطی و تصمیمات اقتصاد کلان در سازمان.

- بحران پیشی گرفتن منابع بر مصارف.

- بازنشستگی بخش قابل توجهی از نیروهای متخصص.

- ضعف در سیستم آمار و اطلاع رسانی.

- بوروکراسی پیچیده و دست وپاگیر اداری.

- نداشتن یک تصویر روشن از ماموریت و اهداف سازمان و نبود وفاق حول این اهداف و ماموریت ها.

- تداخل امور و موازی کاری ها در سازمان که موجبات اتلاف زمان و منابع را پدید می آورد. (آتیه، 1383، ص6)

 

شکل گیری برنامه استراتژیک سازمان تامین اجتماعی

    تهیه برنامه بلندمدت استراتژیک در این سازمان تقریبا از سال 1382 مطرح شد و مهم ترین گامی که در این زمینه برداشته شد، طراحی نظام برنامه ریزی بوده است. این نظام مبتنی بر رویکرد کلان نگری، نگرش سیستمی و برخورداری حداکثری از دانش سازمانی و مشارکت نیروهای کارشناسی و مدیریتی سازمان است. در قالب این نظام، تدوین برنامه های سازمان در چارچوب نظام برنامه ریزی آغاز شد. در این فرآیند تا دستیابی به سند برنامه استراتژیک، از مشارکت 144 مدیر و کارشناس سازمان استفاده شد. در همین ارتباط، نزدیک به 8 هزار نفر -ساعت کار جمعی و نظری انجام شد تا سند برنامه تهیه و به تصویب هیات مدیره سازمان رسید. این سند شامل: هدف گذاری کلان، بیانیه ماموریت سازمان، چشم انداز سازمان، تحلیل فضای درونی و برونی و در نهایت راهبردهای کلان سازمان است.

گام دوم تهیه و اجرای برنامه استراتژیک که از 1383 آغاز شد، مبتنی بر تهیه راهبردها و برنامه های بخشی بود که پس از تهیه و ویرایش نخست راهبردها و برنامه ها در 7 کمیته برنامه ریزی، برنامه ها برای بحث، تبادل نظر و تصویب در جلسه های ستاد برنامه و بودجه طرح شد. این جلسه ها که از اردیبهشت تا شهریورماه 1384 ادامه داشت، به بررسی جزییات راهبردها و برنامه های هر بخش پرداخت. حدود یک هزار نفر- ساعت در جلسه های ستاد صرف این کار شد. کلیه جلسه ها با حضور اعضای هیات مدیره، مدیران ارشد و مدیران و کارشناسان مرتبط با موضوع برگزار شد. که در نهایت 25 راهبرد بخشی و 116 برنامه برای دستیابی به آن راهبردها مورد تصویب قرار گرفت. در همین ارتباط، طی یک فرآیند تلفیق و جمع بندی، مواردی که نیاز به اصلاح نهایی مباحثی چون هم پوشانی، هم زمانی و... داشت نیز مورد بررسی قرار گرفت. اولویت بندی برنامه ها نیز جهت اجرا در سال های مختلف برنامه صورت گرفت که سرانجام مورد تصویب هیات مدیره قرار گرفت.

در سال1384، با انجام مراحل یادشده، سازمان وارد سومین مرحله برنامه ریزی استراتژیک خود شد که شامل تهیه برنامه های عملیاتی مرحله نخست در ستاد مرکزی و استان ها به شمار می آید که یکی از مهم ترین مراحل این برنامه است. در این مرحله، برنامه ها را از حالت انتزاعی و نوشتاری به عرصه عمل و کاربرد پیوند می دهد. هم زمان نیز 7 کمیته برنامه ریزی در کنار دبیرخانه ستاد برنامه و کمیته بهره وری سازمان مشغول تهیه برنامه های عملیاتی بودند. کمیته برنامه ریزی منطقه ای نیز در جهت استخراج موارد مرتبط با استان ها در همکاری متقابل با کمیته های بخشی به فعالیت مشغول بود.

نهایتا امید می رفت که برنامه های عملیاتی، بتواند تا مقطع تهیه و تصویب نهایی بودجه 1385 و تاثیر قطعی بر آن پیش برود. (میرزایی، 1384، ص8)

یزدانی، مدیر کل وقت دفتر برنامه ریزی اقتصادی و اجتماعی سازمان، مهمترین موانع و مخاطراتی اجرای برنامه ریزی استراتژیک و الزامات اجرای آن در سازمان تامین اجتماعی را چنین برمی شمارد:

« به نظر می رسد، مهم ترین نیاز این برنامه، پایبندی، ابرام و پافشاری مدیران ارشد و اجرایی بر انجام آن است. در این میان، اجرای برنامه ریزی استراتژیک در سازمان تامین اجتماعی با سه چالش عمده و مهم رو به رو است. چالش نخست، رویکرد نظریه پردازی محض است. چالشی که از آغاز این برنامه و طی مراحل مختلف حضور داشته است. بر اساس این رویکرد، به واسطه متفاوت بودن ویژگی های تامین اجتماعی از بسیاری مواردی که برپایه آنها مبانی نظری برنامه ریزی استراتژیک شکل گرفته، امکان همخوانی یک به یک تهیه و اجرای برنامه ها با مبانی نظری وجود نداشته و ندارد. چالش دوم، رویکرد عمل گرایی محض است؛ دغدغه ای که بسیاری از همکاران از مراحل نخست تهیه برنامه آن را مطرح کردند و ضمن آن که کلیت برنامه را مورد تایید قرار دادند؛ به نبود امکان اجرایی بودن آن یا به عبارتی ترس از کتابخانه ای شدن برنامه ها اشاره می کردند. دغدغه ای که در مراحل اجرا چنانچه مبانی نظری و کلیات برنامه را نادیده بگیرد، می تواند بر جهت گیری کلان برنامه اثرگذار باشد و برنامه ها را دچار انحراف در دستیابی به اهداف مورد نظر کند.

     و چالش سوم، نگرش اداری محض یا سلسله مراتبی در فرآیند تهیه و اجرای برنامه است. در این رویکرد بهره مندی از خرد سازمانی و دانش جمعی به حداقل می رسد. در حالی که تهیه و اجرای برنامه در سازمانی به گستره و پیچیدگی سازمان تامین اجتماعی نیاز به یک مشارکت گسترده دارد. در رویکرد اداری محض، رده های بالاتر ممکن است خود را بی نیاز از دانش انباشته افراد در فرآیند زمان بدانند و مناسبات اداری را بر هم اندیشی و همسونگری مقدم بدانند و احیانا یکی از اهداف تهیه برنامه استراتژیک که جدا کردن برنامه از اشخاص و مدیران بوده است، می تواند با چالش جدی روبه رو شود. در این میان، تصمیم گیری های آنی و خارج از چارچوب برنامه و گاه مغایر با برنامه که به طور عمده متکی بر بینش های فردی و گاه تغییر نگرش نسبت به برخی ماموریت های سازمان است، می تواند به عنوان یکی از مخاطرات اساسی فراروی برنامه های تامین اجتماعی باشد. از این رو، توجه به برنامه ریزی استراتژیک و نهادینه سازی آن در سازمان تامین اجتماعی می تواند این برنامه را از گزند اثرات نامطلوب تصمیم گیری های آنی حفظ کند.

در ارتباط با اجرایی شدن برنامه ریزی استراتژیک در تامین اجتماعی،  نخستین و مهم ترین ضرورت به نتیجه رسیدن یک برنامه، باور و پایبندی مدیران ارشد سازمان به آن است. باور و تعهدی که افزون بر تبلور در بیان، باید در عملکرد آنان نیز مشهود و قابل رویت باشد. همدلی و وفاق سازمانی که تداوم منطقی مورد پیشین به شمار می آید نیز از جمله مهم ترین ضرورت های اجرایی برنامه و دستیابی به اهداف است. بر این اساس، نظارت و پیگیری مستمر اجرای برنامه ها توسط ستاد برنامه که ریاست آن برعهده رئیس هیات مدیره و مدیرعامل سازمان تامین اجتماعی است نیز امری اجتناب ناپذیر است و سرانجام، ایجاد زمینه جهت برخورداری بیشتر از توان یک یک همکاران سازمان توسط سیاستگذاران، برنامه ریزان و مدیران در تمامی سطوح سازمانی، امری حیاتی در این ارتباط است. »  (میرزایی، 1384، ص8)

علی ایحال، علیرغم زحمات و هزینه هایی که در طی مراحل مختلف برنامه ریزی استراتژیک در سازمان تامین اجتماعی متحمل گردید، عملا هیچ استفاده ملموسی از آن بعمل نیامد و تنها چیزی که از آن باقی ماند پوسترها و بروشورهای اطلاع رسانی در رابطه با سند برنامه ریزی استراتژیک سازمان تامین اجتماعی بود.

با توجه به ناکامی سازمان تامین اجتماعی در اجرای برنامه ریزی استراتژیک، سئوالات چندی در این ارتباط مطرح می شود. بنظر می رسد مشکل سازمان تامین اجتماعی در این امر و یا ایجاد هر نوع تحول اساسی، گریبانگیر بسیاری از سازمانهای کشورمان باشد.

آیا براستی سازمان بزرگی همچون تامین اجتماعی نیازی به برنامه ریزی استراتژیک ندارد؟ چرا با گذشت بیش از 50 سال از عمر این سازمان، تاکنون این امر محقق نشده است؟ و چرا علیرغم شکل گیری اولیه برنامه ریزی استراتژیک در سالهای اخیر، عملا وارد فاز اجرایی نشد؟ آیا عدم اجرای برنامه مذکور بعلت ضعف در برنامه ریزی جامع و واقع بینانه بوده یا علل اساسی تری داشته است؟

تدارک و اجرای برنامه ریزی استراتژیک، مانند هر تغییر عمده دیگری نیازمند الزامات و پیش شرطهایی است که در ادامه الزامات تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک و موفقیت در آن بررسی می گردد.

 

الزامات تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک و موفقیت در آن

مانند هر تلاشی، فرایند برنامه‌ریزی، زمان و مکان خاص خود را در سازمان دارد. عناصر معینی در سازمان وجود دارند که اگر سازمان بخواهد منافع حاصل از برنامه‌ریزی را حداکثر کند، باید این عناصر در جای خود باشند. این امر تا جائی مهم است که توصیه می‌شود، اگر شما قبل از اینکه متوجه عدم آمادگی سازمان برای برنامه‌ریزی شده و تا اواسط فرایند برنامه‌ریزی رفته باشید، باز بهتر است که فرایند را متوقف کرده و موقعیت را مهیای ادامه آن بسازید. این در حالی است که بسیاری از سازمانها در حالی برنامه‌ریزی می‌کنند که آماده نیستند و در نتیجه با فرایند برنامه‌ریزی نامناسب و پیامدهای حاصل از آن مواجه می‌شوند.

برای یک برنامه‌ریزی درست و مناسب، قبل از ایجاد تعهد نسبت به آن، باید از موارد زیر اطمینان حاصل شود:

- تعهد رهبر فعال و مشارکت کننده در سراسر فرایند برنامه‌ریزی

- راه حل بحرانهای عمده‌ای که ممکن است در طول تفکر بلند مدت، تعهد نسبت به فرایند برنامه‌ریزی و مشارکت در آن را خدشه‌دار کنند.

- هیأت مدیره و کارکنانی که اختلافات زیاد و تعارض مخرب نداشته باشند.

- هیأت مدیره و کارکنانی که هدف از برنامه‌ریزی را بدانند، موارد قابل تحقق و غیرقابل دسترس از طریق برنامه ریزی را درک کنند و نیز در مورد انتظارات از برنامه‌ توافق نظر داشته باشند.

- تمایل به ارزیابی موفقیت فعلی و در نظر داشتن رویکردهای جدید برای انجام و ارزیابی «فعالیت» سازمان

علاوه بر موارد مذکور، برای آمادگی جهت برنامه‌ریزی استراتژیک، یک سازمان باید ابتدا از خود بپرسد که آیا آماده هست یا خیر. و اول از همه اینکه آیا رهبران سازمان واقعاً نسبت به تلاش برای برنامه‌ریزی متعهد هستند و آیا آنها قادر به بذل توجه کافی به تصویر آینده سازمان[2] هستند و.... پنج اقدام زیر برای آمادگی جهت برنامه‌ریزی استراتژیک به سازمانها توصیه می شود:

- تعیین گزینه ها یا نتایج[3]  معینی که فرایند برنامه‌ریزی باید بر آنها تأکید کند.

- تعیین روشن نقشها (در فرایند برنامه‌ریزی، چه کسی چه کاره است).

- تشکیل کمیته برنامه ریزی

- توسعه یک نیمرخ سازمانی

- تعیین اطلاعات مورد نیازی که برای کمک به تصمیم‌گیری باید جمع‌آوری شوند.

 در یک حالت کلی پیش نیازهای پیاده سازی مدیریت استراتژیک عبارتند از:

- باور و اعتقاد مدیریت

- بعد و فضای آزاد و رقابتی مناسب و رسیدن به این که برنامه ریزی استراتژیک تنها راه نجات سازمان است و از دیگر روش ها مناسب تر است.

- وجود فرهنگ سازمانی مناسب شامل (باورها ـ رفتارها و عملکردهای مناسب).

- وجود امکانات و منابع مالی فنی مورد نیاز و حمایت و پشتیبانی از این جهت.

- وجود محیط در حال تغییر ولی نه کاملاً بحرانی و بی ثبات.

- دسترسی به اطلاعات برای انجام تحلیل های لازم. (ملازاده، 1382، ص27)

 

 رابطه استراتژی با ساختار، فرهنگ و اندازه سازمان

علاوه بر الزامات فوق می بایست رابطه استراتژی با مولفه های مهم سازمان مثل ساختار، فرهنگ و اندازه سازمان نیز بررسی گردد. در ادامه به بررسی رابطه و تاثیر این مولفه های مهم سازمانی بر موفقیت برنامه ریزی استراتژیک خواهیم پرداخت:

 

استراتژی‌ و ساختار

نظریه معاصر در مورد استراتژی -ساختار

همانطور که پیتر دراکر گفته، ساختار وسیله ای است برای حصول اهداف بلند مدت و کوتاه مدت. از اینرو هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد. (رابینر، 1376، ص111)

چندلر صدها شرکت از بزرگترین شرکت های آمریکایی را از نزدیک مورد بررسی قرار داد. از این بررسی ها نتیجه گیری کرد که تغییرات در استراتژی این شرکتها، منجر به تغییراتی در ساختار آنها گردیده است. از اینرو چندلر اظهار می دارد، اگر شرکتی فعالیتهای خود را توسعه داده و خواهان ادامه کار به صورت کارآمد باشد، باید ساختار جدیدی را بکار گرفته یا اینکه لااقل در ساختار فعلی خود تجدید نظر کند. هر گاه ساختار از استراتژی تبعیت نکند نتایج کار مطلوب نخواهد بود.

نظریه چندلر مبنی‌ بر اینکه‌ استراتژی‌، ساختار را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهد بصورت‌مستدل‌ حمایت‌ شده‌، اما تعمیم‌ یافته‌ها و ادعای‌ وی‌ به‌ علت‌ محدودیت‌های‌ ماهوی‌ در کار او محدودمی‌شود.

هیچ‌ کس‌ مدعی‌ نیست‌ که‌ استراتژی‌ نمی‌تواند ساختار را تعیین‌ کند. ایراداتی‌ که‌ بر تعیین‌ کنندگی‌استراتژی‌ وارد شده‌، اساساً به‌ میزان‌ آزادی‌ عملی‌ که‌ مدیران‌ بطور واقعی‌ دارا هستند بر می‌گردد. بنظرمی‌رسد که‌ تأثیر استراتژی‌ در شکل‌ دهی‌ ساختار در اوائل‌ دوره‌ شکل‌گیری‌ سازمان‌ بیشتر است‌. به‌محض‌ اینکه‌ کارکنان‌ استخدام‌ شده‌، تجهیزات‌ خریداری‌ گردیده‌، رویه‌ها و قوانین‌ و خط‌ مشی‌ها تدوین‌شوند، همه‌ اینها بعنوان‌ یک‌ مجموعه‌ در برابر تغییر از خود مقاومت‌ نشان‌ می‌دهند. وقتی‌ سازمان‌ درمرحلة‌ شکل‌گیری‌ است‌ منافع‌ سازمان‌ باید استحکام‌ پیدا کنند اما وقتی‌ مسئله‌ اضمحلال‌ سازمان‌ پیش‌می‌آید ممکن‌ است‌ مدیران‌ در ارائه‌ نظر و رای‌ خود و داشتن‌ آزادی‌ عمل‌، شدیداً با محدودیت‌ مواجه‌شوند. بطور مشابه‌، منطقی‌ است‌ که‌ نسبت‌ سرمایه‌ به‌ نیروی‌ کار در یک‌ سازمان‌، اثر استراتژی‌ روی‌ساختار را تحت‌ تأثیر قرار دهد. اگر این‌ نسبت‌ پایین‌ باشد (مثلاً انباشت‌ نیروی‌ کار وجود داشته‌ باشد)مدیران‌ در تغییر و تحت‌ تأثیر قراردادن‌ ساختار، انعطاف‌ پذیری‌ بیشتری‌ داشته‌ و بنابراین‌ از آزادی‌ عمل‌بیشتری‌ برخوردار می‌شوند تردید دیگر، در رابطه‌ با نقش‌ تعیین‌ کنندگی‌ استراتژی‌، عامل‌ تأخیر یا خلاء زمانی‌ است‌. موقعی‌ که‌ مدیریت‌، استراتژی‌ جدیدی‌ را اجرا می‌کند، اغلب‌ اوقات‌، تغییر فوری‌ درساختار صورت‌ نمی‌گیرد. برخی‌ سازمانها در مقایسه‌ با دیگرسازمانها، ساختارهای‌ خود را با تغییر در استراتژیها، بعد از یک‌ خلاء زمانی‌، تطبیق‌ می‌دهند. عامل‌اصلی‌ که‌ در واکنش‌ آنها نسبت‌ به‌ تغییر در استراتژیها تأثیر گذاشته‌، میزان‌ فشار رقابتی‌ است‌. هر چه‌سازمانی‌ با رقابت‌ کمتر مواجه‌ باشد، این‌ واکنش‌ از سرعت‌ کمتری‌ برخوردار است‌. بدون‌ وجود رقابت‌، تأکید بر مسئله‌ کارائی‌ کاهش‌ می‌یابد. جائیکه‌ سازمانی‌ با حداقل‌ رقابت‌ مواجه‌ است‌، این‌ احتمال‌ وجوددارد که‌ یک‌ خلاء زمانی‌ عمده‌ بین‌ تغییر در استراتژی‌ و تغییر در ساختار سازمانی‌ وجود داشته‌ باشد. (رابینر، 1376، ص122)

اصولا ساختار نشان دهنده استراتژی سازمانی است و یک تغییر در استراتژی بازار یا محصول به تغییر در ساختار می انجامد. پس از اینکه سازمان استراتژی خود را تدوین کرد، در صدد برمی آید بدان وسیله از مزایای رقابتی در بازار بهره جوید. رهبران ساختار را طرح ریزی می نمایند یا در طرح موجود تجدید نظر می کنند تا فعالیتهای سازمان را هماهنگ نمایند، بگونه ای که بتوان به بهترین شکل ممکن به مزیت مورد نظر دست یافت. (دفت، 1378، ص212)

نظریه معاصر در مورد استراتژی -ساختار

 به تازگی ریموند مایلز و چارلز اسنو تحقیقات وسیعی انجام داده و کوشیده اند تناسب بین استراتژی، ساختار و فرایندهای مدیریت را بررسی کنند، آنها ایجاد توازن یا تعادل بین محیط و حفظ روابط پایدار درون سازمان را مورد مطالعه قرار دادند. آنها چنین استدلال می کنند که سازمان های موفق توانسته اند استراتژی هایی را تدوین کنند و به اجرا درآورند که مناسب محیط و بازار باشد و با طرح ریزی ساختار مناسب و فرایند مدیریت متناسب، استراتژی خود را تقویت کرده اند، در حالیکه سازمان های نه چندان موفق نتوانسته اند با عوامل داخلی داخلی و خارجی سازمان، خود را هماهنگ نمایند. (استونر، فریمن و گیلبرت، 1379، صص483-484)

مایلز و اسنو سازمانها را براساس‌ انواع‌ چهارگانه‌ سازمانهای‌ استراتژیک‌ به‌ این‌ شرح‌ طبقه‌بندی‌نمودند. اگر چه‌ بحث‌ تدافعی[4]‌، آینده‌نگر[5]، تحلیلگر[6]، انفعالی[7]‌، روی‌ شرکت‌های‌ تجاری‌ متمرکزاست‌، ولی‌ طبقه‌ بندی‌ آنها در سازمانهای‌ غیر انتقاعی‌ نیز به‌ احتمال‌ زیاد بخوبی‌ بکار می‌آید.

سازمانهای‌ تدافعی‌ با تولید تعداد محدودی‌ از محصولات‌ برای‌ بخش‌ کوچکی‌ از کل‌ بازار بالقوه‌، ثبات‌ را جستجو می‌کنند. در این‌ جایگاه‌ و قلمرو محدود، برای‌ ممانعت‌ از ورود رقبا به‌ حوزه‌ کاریشان‌بشدت‌ ایستادگی‌ می‌کنند. سازمانها این‌ مهم‌ را از طریق‌ اقدامات‌ اقتصادی‌ استاندارد نظیر: قیمت‌گذاری‌رقابتی‌، تولید محصولات‌ با کیفیت‌ بالا جامعه‌ عمل‌ می‌پوشانند. اما تدافعی‌ها تمایل‌ دارند پیشرفت‌ وروندهای‌ خارج‌ از قلمرو خود را نادیده‌ انگارند. در عوض‌ رشد را از طریق‌ نفوذ در بازار و در برخی‌موارد، بهبود درکالاهای‌ تولید خود، تحقق‌ می‌بخشند. کنکاش‌ محیطی‌ برای‌ جستجوی‌ فرصت‌های‌کاری‌ جدید صورت‌ نگرفته‌ و اگر هم‌ صورت‌ گیرد بصورت‌ محدود بوده‌، اما در خصوص‌ هزینه‌ها و دیگرمسائل‌ مربوط به‌ کارائی‌، برنامه‌ ریزی‌ دقیقی‌ انجام‌ می‌دهند. در نتیجه‌ ساختاری‌ در سازمان‌ ایجادمی‌گردد که‌ از تفکیک‌ افقی‌ بالا، کنترل‌ متمرکز و سلسله‌ مراتب‌ رسمی‌ برای‌ ایجاد ارتباطات‌، برخوردارمی‌باشد. تدافعی‌های‌ واقعی‌ در طی‌ زمان‌ قادر بوده‌اند، جایگاههای‌ محدود خود را در صنایعی‌ که‌ نفوذدر آن‌ برای‌ رقبا مشکل‌ بوده‌ و به‌ خوبی‌ حفظ کنند.

آینده‌ نگران‌ تقریبا قطب‌ مخالف‌ تدافعی‌ها هستند. توانائی‌ آنها در یافتن‌ و بهره‌ جستن‌ از فرصتهای‌بازاریابی‌ و تولید محصولات‌ جدید نهفته‌ است‌. در اینگونه‌ سازمانها ممکن‌ است‌ نوآوری‌ نسبت‌ به‌ سودآوری‌ از اهمیت‌ زیادتری‌ برخوردار باشد. برای‌ نمونه‌ ناشرین‌ مجلات‌ که‌ تقریبا ماهانه‌ مجلاتی‌ را باعناوین‌ جدید منتشر می‌کنند بطور پیوسته‌ برای‌ شناخت‌ بخش‌های‌ جدید بازار تلاش‌ و کوشش‌می‌نماید.

موفقیت‌ آینده‌ نگران‌ متکی‌ بر ایجاد و تولید محصولات‌ جدید و حفظ ظرفیت‌ سازمان‌ برای‌ بررسی‌دامنه‌ی‌ وسیعی‌ از شرایط، روندها و حوادث‌ محیطی‌ است‌. از اینرو آینده‌نگران‌ در خصوص‌ نیروی‌انسانی‌، محیط سازمان‌ را از جهت‌ یافتن‌ فرصت‌های‌ بالقوه‌ مورد کنکاش‌ قرارداده‌ و در این‌ زمینه‌سرمایه‌گذاری‌ زیاد می‌کنند. چون‌ انعطاف‌ پذیری‌ برای‌ آنها مهم‌ می‌باشد، لذا ساختار سازمانی‌ آنان‌منعطف‌ خواهد بود. این‌ ساختار متکی‌ بر تکنولوژی‌های‌ چندگانه‌ای‌ است‌ که‌ از یکنواختی‌ و حالت‌مکانیزه‌ بودن‌ کمی‌ برخوردار است‌. در این‌ ساختار واحدهای‌ غیر متمرکز متعددی‌ وجود خواهند داشت‌، ساختار از رسمیت‌ کمی‌ برخوردار بوده‌ کنترل‌ بصورت‌ غیر متمرکز انجام‌ شده‌ و ارتباطات‌ مورب‌به‌ اندازه‌ ارتباطات‌ عمودی‌ وجود خواهد داشت‌. بطور خلاصه‌ شرکت‌های‌ آینده‌نگر اثر بخش‌اند زیرا می‌توانند نسبت‌ به‌ خواسته‌های‌ دنیای‌ آتی‌ خود واکنش‌ نشان‌ دهند. اگر دنیای‌ آتی‌ مثل‌ دنیای‌ امروزباشد، شرکت‌های‌ آینده‌نگر به‌ علت‌ عدم‌ کارآئی‌ واقعی‌ نمی‌توانند سود آوری‌ خود را حداکثر نمایند.زیرا این‌ شرکت‌ها پیوسته‌ در جستجوی‌ فرصت‌های‌ جدید هستند. سازمانهای‌ تحلیلگر در تلاش‌اند تاپی‌ببرند که‌ کدام‌ یک‌ از دو نوع‌ وضعیت‌ ذکر شده‌ بهتر است‌، تا در آن‌ سرمایه‌گذاری‌ کنند. آنها درجستجوی‌ حداقل‌ کردن‌ ریسک‌ و حداکثر نمودن‌ سودند. استراتژی‌ آنها این‌ است‌ که‌ به‌ طرف‌ محصولات‌یا بازارهای‌ جدیدی‌ بروند که‌ دوام‌ و پایداری‌ آن‌ها بوسیله‌ آینده‌نگران‌ اثبات‌ شده‌ است‌. تحلیلگران‌حیات‌ خود را با تقلید از دیگران‌ طی‌ می‌کنند. آنها ایده‌های‌ موفق‌ را از آینده‌ نگران‌ گرفته‌ و از آن‌ تقلیدمی‌کنند. سازمانهایی‌ که‌ کالاهای‌ مد روز در بازارهای‌ گسترده‌ را تولید می‌کنند و خود را متکی‌ به‌ طراحان‌نمی‌دانند، از این‌ استراتژی‌ تبعیت‌ می‌نمایند. تحلیلگران‌ باید توانائی‌ واکنش‌ نسبت‌ به‌ آینده‌نگران‌ کلیدی‌را داشته‌ باشند و در همان‌ زمان‌ کارآئی‌ عملیاتی‌ خود را در محصولات‌ و حوزه‌های‌ کاری‌ حفظ کنند.تحلیلگران‌ تمایل‌ دارند که‌ حاشیه‌ سود کمتری‌ از فروش‌ خدمات‌ و محصولاتی‌ که‌ آینده‌نگران‌ نیزمی‌فروشند، دریافت‌ دارند ولی‌ نسبت‌ به‌ آنها کارآمدتر باشند. آینده‌نگران‌ باید حاشیه‌ سود بیشتر رابدست‌ آورند تا ریسک‌هایی‌ را که‌ پذیرفته‌اند و عدم‌ کارآئی‌ تولیدی‌ که‌ برای‌ آنها ایجاد شده‌، توجیه‌ پذیرگردد.

تحلیلگران‌ هم‌ انعطاف‌ پذیری‌ را و هم‌ ثبات‌ را جستجوی‌ می‌کنند. آنها بوسیله‌ ایجاد ساختار متشکل‌از عناصر دو گانه‌ فوق‌الذکر، به‌ این‌ مهم‌ صورت‌ عمل‌ می‌پوشانند. قسمت‌هایی‌ از این‌ گونه‌ سازمانها،سطوح‌ استاندارد شده‌ بالا داشته‌ و وظایف‌ بصورت‌ یکنواخت‌ در آنها انجام‌ می‌گیرد و به‌ منظور کارآئی‌بیشتر، چنین‌ بخش‌هایی‌ از تجهیزات‌ خودکار برخوردارند. برخی‌ قسمتهای‌ دیگر آنها برای‌ افزایش‌ انعطاف‌پذیری‌، بصورت‌ انطباقی‌ عمل‌ می‌کنند. بدین‌ ترتیب‌ شرکتهای‌ تحلیلگر ساختارهایی‌ در سازمان‌ خودبکار می‌برند که‌ این‌ دو ویژگی‌ یعنی‌ پویائی‌ و ثبات‌ را با هم‌ تطبیق‌ دهند. اما تحقق‌ این‌ مهم‌ هزینه‌ زیادی‌به‌ همراه‌ دارد اگر موقعیتها به‌ سرعت‌ تغییر یافته‌ و یا سازمانها ملزم‌ به‌ حرکت‌ در یک‌ جهت‌ معین‌ باشند،توانایی‌ آنها در جهت‌ تحقق‌ این‌ امر بشدت‌ محدود می‌شود.

انفعالی‌ها، یک‌ استراتژی‌ محدود و جزئی‌ در پیش‌ می‌گیرند. این‌ عنوان‌ برای‌ تشریح‌ الگوهای‌بی‌ثبات‌ و گسسته‌ای‌ است‌ که‌ اگر یکی‌ از سه‌ استراتژی‌ پیشگفته‌ بطور صحیح‌ در پیش‌ گرفته‌ نشوند نمایان‌می‌گردد. بطور کلی‌ انفعالی‌ها ضعیف‌ عمل‌ کرده‌ و در پاسخ‌ به‌ محیط، واکنش‌های‌ مناسب‌ ارائه‌نمی‌دهند. و نسبت‌ به‌ تجهیز خود به‌ یک‌ استراتژی‌ ویژه‌ برای‌ آینده‌ تمایل‌ چندانی‌ ندارند. چه‌ چیزی‌می‌تواند علت‌ این‌ وضعیت‌ باشد؟

مدیریت‌ عالی‌ ممکن‌ است‌ بطور کامل‌ نتوانسته‌ باشد علیرغم‌ تغییرات‌ فزاینده‌ در شرایط محیطی‌رابطه‌ فعلی‌ استراتژی‌ ـ ساختار معمول‌ در سازمان‌ را تغییر دهد. بهرحال‌ دلایل‌ انتخاب‌ این‌ نوع‌ استراتژی‌(انفعالی‌) هر چه‌ باشد نتایج‌ همان‌ خواهد بود که‌ ملاحظه‌ نمودید. سازمان‌ در مواجه‌ با تغییرات‌ محیطی‌فاقد مکانیزم‌هایی‌ است‌ که‌ بتواند بوسیله‌ آنها نسبت‌ به‌ محیط واکنش‌ نشان‌ دهد.

در جدول‌ زیر طبقه‌بندی‌ عمده‌ استراتژی‌ ـ ساختار خلاصه‌ شده‌ است‌. جدول‌، اهداف‌ هر استراتژی‌،نوع‌ محیطی‌ که‌ هر استراتژی‌ با آن‌ مواجه‌ می‌شود، مکانیزم‌های‌ ساختار که‌ مدیریت‌ می‌تواند برای‌ تحقق‌اهداف‌، آنها را انتخاب‌ کند، نشان‌ می‌دهد. استراتژی‌ انفعالی‌ به‌ علت‌ عدم‌ کارآئی‌ در عملکرد، حذف‌گردیده‌ است‌. (رابینر، 1376، صص118-120)

 

  استراتژی‌ و فرهنگ‌

ارتباط‌ بین‌ استراتژی‌ و فرهنگ‌، تأثیر قابل‌ ملاحظه‌ای‌ بر عملکرد سازمان‌ دارد. باورها، ارزشها،هنجارها و فلسفه‌ مدیریت‌ ردة‌ بالا، فرایند تدوین‌ استراتژی‌ را هدایت‌ می‌کنند. چنین‌ باورهایی‌ ممکن‌است‌ در بردارندة‌ باورهای‌ اساسی‌ای‌ مانند رهبری‌ در قیمت‌ یا نوآوری‌ در یک‌ بازار ویژه‌، رفتار عادلانه‌ ومنصفانه‌ با کارکنان‌ و مشتریان‌ و آلوده‌ نکردن‌ محیط‌ زیست‌ باشد. استراتژی‌ نیز به‌ نوبه‌ خود زمینه‌ یا دستور کار سازمان‌ را تنظیم‌ می‌کند. باورهای‌ افراد عبارت‌ اند از قواعد، هنجارها، ارزشها و مفروضات‌مشاهده‌ شده‌ که‌ هنگام‌ درگیر شدن‌ در اجرای‌ استراتژی‌، هدایت‌ می‌شوند. این‌ باورها ممکن‌ است‌ دربردارنده‌ قواعد کاری‌، هنجارهای‌ مربوط‌ به‌ تعامل‌ با همکاران‌، زیر دستان‌ یا بالا دستان‌ و انتظاراتی‌ که‌دربارة‌ چگونگی‌ رفتار با مشتریان‌ است‌، باشند، بنابراین‌ مدیریت‌ فرهنگ‌ و استراتژی‌ به‌ نحوی‌ که‌ این‌ دوبا یکدیگر هماهنگ‌ و سازگار باشند، یک‌ وظیفه‌ کلیدی‌ برای‌ مدیریت‌ به‌ شمار می‌رود.

فرهنگ‌، راهنمای‌ تدوین‌ و اجرای‌ استراتژی‌ است‌ و زمینه‌ای‌ فراهم‌ می‌کند که‌ سازمان‌، استراتژیهایش‌ را دنبال‌ کند. بنابراین‌ بین‌ فرهنگ‌، استراتژی‌ و سازمان‌ باید سازگاری‌ و هماهنگی‌ وجود داشته‌ باشد.

در فرایند نهادینه کردن استراتژی فرهنگ سازمانی از اهمیت بیشتری برخوردار است. اگر فرهنگ سازمانی با استراتژی آن سازگار باشد، اجرای استراتژی بسیار راحتتر می شود. دیدگاه کاتر و هسکت در مورد فرهنگ سازشکار بر این اساس قرار دارد که فرهنگ سازمانی باید بر پایه ای استوار گردد که به گروه های ذینفع اصلی، مانند کارکنان، مشتریان و سهامداران توجه خاص معطوف گردد و بدین گونه چنین اطمینان بوجود آید که اگر به ناگزیر استراتژی تغییر کند، فرهنگ سازمانی را هم میتوان تغییر داد.

اگر استراتژی سازمان با فرهنگ آن سازگار نباشد نمی توان بصورتی موفقیت آمیز آن را به اجرا درآورد. (استونر، فریمن و گیلبرت، 1379، ص494)

همچنین استراتژی و فرهنگ خارجی اثرات بسیار شدیدی بر فرهنگ سازمان دارند. فرهنگ سازمان مظهری از نیازهای سازمانی است که باید در محیط خارجی به صورتی موثر تامین گردد. برای مثال، اگر محیط خارجی مستلزم انعطاف پذیری و واکنش در برابر تغییرات خارجی باشد، فرهنگ سازمانی باید پدیده انعطاف پذیری را تشویق و ترغیب نماید. اگر رابطه ای مناسب بین باورها و ارزش های فرهنگی، استراتژی سازمانی و محیط شرکت وجود داشته باشد عملکرد سازمان افزایش خواهد یافت. (دفت، 1378، ص404)

 

استراتژی و اندازه سازمان

نوشته‌های مرتبط با اندازه سازمان موید این نکته‌اند که هر چه سازمان بزرگتر باشد، نیاز به یکپارچگی و هماهنگی بیشتر خواهد بود. وقتی شرکتی کوچک است هماهنگی امور نسبتاً ساده و کارساز است. با رشد اندازه سازمان، انجام این وظیفه از سوی مدیریت ارشد وقت‌گیرتر است، از این رو تکامل تدریجی در جهت انجام دادن رسمی ‌تر این مسئولیت مورد انتظار خواهد بود. چون سازمانهای بزرگتر نیاز بیشتری به هماهنگی دارند، از این رو می‌توان گفت که اندازه شرکت به گستره فرایند برنامه ریزی تاثیر خواهد داشت. (کوکالیس، ترجمه منوریان، 1379، 92)

به زعم الوانی، برنامه‌ریزی جامع در سازمانهای بزرگ و کوچک بطور متفاوتی شکل گرفته و اجرا می شود. در سازمانهای کوچک روش برنامه ریزی بیشتر جنبه غیر رسمی داشته و اغلب اوقات تابع نظرات مدیر است. او اهداف و استراتژیهای آتی را تعیین کرده و غالباً بطور شفاهی و تلویحی به زیر دستان ابلاغ می‌نماید.

اما در سازمانهای بزرگ برنامه ریزی جامع تابع نظم خاصی بوده و بطور فردی انجام نمی گیرد و بنابراین نیاز به تشکیلات و جایگاه خاصی در سازمان دارد. همانطور که از فرایند برنامه‌ریزی جامع مستفاد می‌شود گروهی از متخصصان و کارشناسان برنامه‌ریزی بهمراه مدیران عالی و سیاست‌گذاران سازمان، باید در امر برنامه‌ریزی جامع همکاری نمایند. در سازمانهای متمرکز گروه برنامه‌ریزی در سطوح عالی سازمان قرار گرفته و عنان برنامه‌ریزی به دست مدیران بالاست. در سازمانهای غیر متمرکز گروههای تخصصی کوچکتر با مدیران میانی و پایه کار برنامه‌ریزی را انجام می‌دهند. البته آنان برای انجام مرحله اول از نظرات مدیران عالی سازمان بهره‌ می‌گیرند. شاید مناسبترین جایگاه برای برنامه‌ریزی جامع در سازمان ترکیب و تلفیقی در رده‌های مختلف سازمان و مشارکت دادن مسئولان سطوح مربوطه در امر برنامه‌ریزی باشد. بدین ترتیب کار جمع‌آوری اطلاعات، احصای اهداف و استراتژیهای ممکن، انجام پیش‌بینی‌های لازم و سایر امور فنی با سهولت بیشتری انجام شده، و به علت حضور مسئولان سطوح مختلف در امر برنامه ریزی، انگیزه عمل و ضمانت اجرای استراتژیهای انتخابی افزایش می‌یابد و تشکل سازمانی قویتر ‌می شود.

البته عواملی چون نوع عملیات سازمان، حساسیت مسئولان و ماموریتهای سازمان و طرز تلقی‌های مدیران، در جایگاه برنامه‌ریزی استراتژیک (جامع) تاثیر می‌گذارد. به فرض، مدیرانی که مایلند به تنهایی تصمیم‌گیری نموده و مستقلاً عمل نمایند، مسلماً در تعیین استراتژیها نیز بهمین ترتیب عمل می کنند. و یا مدیرانی که به برنامه‌ریزی استراتژیک اعتقاد چندانی ندارند یا ثباتی برای شغل خود احساس نمی‌کنند به برنامه‌ریزی جامع بها نداده و جایگاهی برای آن در سازمان قائل نخواهد بود. (الوانی، 1379، صص 67 و 66)

 

 نتیجه گیری:

برای پیاده سازی مدیریت استراتژیک پیش نیازهای متعددی وجود دارند که مهمترین آنها عبارتند از: باور و اعتقاد مدیریت، فضای آزاد و رقابتی مناسب و رسیدن به این که برنامه ریزی استراتژیک تنها راه نجات سازمان است و از دیگر روش ها مناسب تر است، وجود فرهنگ سازمانی مناسب شامل (باورها ـ رفتارها و عملکردهای مناسب)، وجود امکانات و منابع مالی و فنی مورد نیاز و حمایت و پشتیبانی از این جهت، وجود محیط در حال تغییر ولی نه کاملاً بحرانی و بی ثبات، دسترسی به اطلاعات برای انجام تحلیل های لازم.

لازمه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک در یک سازمان، درنظر گرفتن کلیه‌ی پارامترهای موثر بر برنامه از جنبه‌های مختلف می‌باشد. به گونه‌ای که تصمیم‌سازی در این فرآیند مبتنی بر مشارکت کلیه‌ی سطوح عمل‌کردی سازمان صورت می‌پذیرد و تصمیم‌گیری در این خصوص به سطوح ارشد سازمانی واگذار می‌شود.

علاوه بر پیش نیازها و الزامات برنامه ریزی استراتژیک، توجه به مولفه های مهم سازمانی یعنی ساختار، اندازه و فرهنگ سازمانی نیز در موفقیت برنامه ریزی استراتژیک از اهمیت خاصی برخوردار است.

برای ایجاد هر نوع تغییر و تحولی، شرایط و الزامات خاصی مطرح است، اما شاید نقطه اشتراک همه این تحولات، تعهد و مشارکت فعال مدیریت عالی سازمان باشد. در طراحی و اجرای موفقیت آمیز برنامه ریزی استراتژیک نیز تعهد مدیریت عالی سازمان از مهمترین عوامل می باشد.

رابطه استراتژی و ساختار، ضرورت هماهنگی این عناصر را جهت موفقیت سازمان مطرح می نماید. همچنین استراتژی سازمان می بایست با فرهنگ آن سازگار باشد، در غیر اینصورت نمی توان بصورتی موفقیت آمیز آن را به اجرا درآورد.

شکل برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای بزرگ و کوچک متفاوت می باشد. در سازمانهای بزرگ برنامه ریزی استراتژیک  بصورت رسمی تر و با نظم خاص توسط تشکیلات مشخصی طراحی میگردد ولی در سازمانهای کوچک روش برنامه ریزی بیشتر جنبه غیر رسمی داشته و اغلب اوقات تابع نظرات مدیر است.

همچنین میزان تمرکز تصمیم گیری ها در روند شکل گیری برنامه ریزی استراتژیک موثر می باشد، بطوریکه در سازمانهای متمرکز گروه برنامه‌ریزی در سطوح عالی سازمان قرار گرفته و عنان برنامه‌ریزی به دست مدیران بالاست ولی در سازمانهای غیر متمرکز گروههای تخصصی کوچکتر با مدیران میانی و پایه کار برنامه‌ریزی را انجام می‌دهند.

سازمان تامین اجتماعی نیز به عنوان سازمانی بزرگ و با ساختاری با تمرکز، رسمیت و پیچیدگی بالا و با فرهنگ سازمانی خاص خود می بایست ضمن توجه به کلیه الزامات و پیش نیازهای تسهیل کننده برنامه ریزی استراتژیک و نیز با عنایت به سایر مولفه های سازمانی، مجددا در خصوص طراحی و اجرای برنامه ریزی استراتژیک اقدام کند، تا از ثمرات آن هم خود و هم خیل عظیم ذینفعان و مخاطبانش و در نهایت جامعه بهره مند گردند.

در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک به این جمله که «هر چیزی را که تصور کنیم و به آن باور داشته باشیم همان رابدست خواهیم آورد» باید اعتقاد راسخ داشته باشیم و در راستای تحقق آن مسیر بزرگی را بپیمائیم.

برنامه ریزی استراتژیک تحول فکری بزرگی در بین کارکنان ایجاد خواهند نمود وحاصل این فکر این باور است که در جهان پرتلاطم امروزی تنها چیزی که برای شروع به آن نیازمندیم یک رؤیاست، رؤیایی که بتواند مارا در عملکرد بهتر نسبت به گذشته یاری دهد. تنها چیزی که باید در وجودمان داشته باشیم باور است، باوری که تضمین کند رؤیایمان به حقیقت خواهد رسید و تنها چیزی که باید انجام دهیم عمل است.

 

 فهرست‌منابع‌

1.                 استونر، جیمز ای. اف، فری من، آر. ادوارد، گیلبرت، دانیل آر، مدیریت، ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی، تهران، 1379

2.                 الوانی، سید مهدی، مدیریت عمومی، نشرنی، تهران، چاپ چهاردهم، 1379

3.                  خداداد، اصغر،  اصول مدیریت، سازمان تامین اجتماعی، اداره کل تهران بزرگ، 1382

4.                 دفت، ریچارد. ال. تئوری و طراحی سازمان، ترجمه دکتر پارسائیان و دکتر اعرابی، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1378.

5.                 رابینز، استیفن‌. تئوری‌ سازمان‌. ترجمة‌ سیدمهدی‌ الوانی‌ و حسن‌ دانایی‌ فرد. 1376. تهران‌: نشرصفار.

6.                 میرزائی، داود، نگاهی به شرایط بر نامه استراتژیک سازمان تامین اجتماعی-برنامه ریزی راهبردی در بستری از چالش های فرارو، هفته نامه آتیه، شماره542 - سه شنبه 8 آذر ماه 1384

7.                 ملازاده، ابراهیم، آشنایی با برنامه ریزی استراتژیک، نشریه علمی فرهنگی چالش، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، شماره 5، 1382

8.                مروری بر پیشینه برنامه ریزی در سازمان تامین اجتماعی ایران، هفته نامه آتیه، شماره472 - 23تیر 1383

9.            http:// eric-web.tc. columbia.edu, 2002,1